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新浦京娱乐场官网十年Alijava架构师的六大统一计

来源:http://www.dnamique.com 作者:计算机网络 人气:150 发布时间:2019-10-07
摘要:十年阿里java架构师的六大设计原则和项目经验,阿里设计原则 先看一幅图吧: 这幅图清晰地表达了六大设计原则,但仅限于它们叫什么名字而已,它们具体是什么意思呢?下面我将从

十年阿里java架构师的六大设计原则和项目经验,阿里设计原则

先看一幅图吧:

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这幅图清晰地表达了六大设计原则,但仅限于它们叫什么名字而已,它们具体是什么意思呢?下面我将从原文、译文、理解、应用,这四个方面分别进行阐述。

1.单一职责原则(Single Responsibility Principle - SRP)

原文:There should never be more than one reason for a class to change.
译文:永远不应该有多于一个原因来改变某个类。
理解:对于一个类而言,应该仅有一个引起它变化的原因。说白了就是,不同的类具备不同的职责,各施其责。这就好比一个团队,大家分工协作,互不影响,各做各的事情。
应用:当我们做系统设计时,如果发现有一个类拥有了两种的职责,那就问自己一个问题:可以将这个类分成两个类吗?如果真的有必要,那就分吧。千万不要让一个类干的事情太多!

2.开放封闭原则(Open Closed Principle - OCP)

原文:Software entities like classes, modules and functions should be open for extension but closed for modifications.
译文:软件实体,如:类、模块与函数,对于扩展应该是开放的,但对于修改应该是封闭的。
理解:简言之,对扩展开放,对修改封闭。换句话说,可以去扩展类,但不要去修改类。
应用:当需求有改动,要修改代码了,此时您要做的是,尽量用继承或组合的方式来扩展类的功能,而不是直接修改类的代码。当然,如果能够确保对整体架构不会产生任何影响,那么也没必要搞得那么复杂了,直接改这个类吧。

3.里氏替换原则(Liskov Substitution Principle - LSP)

原文:Functions that use pointers or references to base classes must be able to use objects of derived classes without knowing it.
译文:使用基类的指针或引用的函数,必须是在不知情的情况下,能够使用派生类的对象。
理解:父类能够替换子类,但子类不一定能替换父类。也就是说,在代码中可以将父类全部替换为子类,程序不会报错,也不会在运行时出现任何异常,但反过来却不一定成立。
应用:在继承类时,务必重写(Override)父类中所有的方法,尤其需要注意父类的 protected 方法(它们往往是让您重写的),子类尽量不要暴露自己的 public 方法供外界调用。

该原则由麻省理工学院的 Barbara Liskov女士提出,她是美国第一位获取计算机博士学位的女性,曾经也获得过计算机图灵奖。

4.最少知识原则(Least Knowledge Principle - LKP)

原文:Only talk to you immediate friends.
译文:只与你最直接的朋友交流。
理解:尽量减少对象之间的交互,从而减小类之间的耦合。简言之,一定要做到:低耦合,高内聚。
应用:在做系统设计时,不要让一个类依赖于太多的其他类,需尽量减小依赖关系,否则,您死都不知道自己怎么死的。

该原则也称为“迪米特法则(Law of Demeter)”,由 Ian Holland 提出。这个人不太愿意和陌生人说话,只和他走得最近的朋友们交流。

5.接口隔离原则(Interface Segregation Principle - ISP)

原文:The dependency of one class to another one should depend on the smallest possible interface.
译文:一个类与另一个类之间的依赖性,应该依赖于尽可能小的接口。
理解:不要对外暴露没有实际意义的接口。也就是说,接口是给别人调用的,那就不要去为难别人了,尽可能保证接口的实用性吧。她好,我也好。
应用:当需要对外暴露接口时,需要再三斟酌,如果真的没有必要对外提供的,就删了吧。一旦您提供了,就意味着,您将来要多做一件事情,何苦要给自己找事做呢。

6.依赖倒置原则(Dependence Inversion Principle - DIP)

原文:High level modules should not depends upon low level modules. Both should depend upon abstractions. Abstractions should not depend upon details. Details should depend upon abstractions.
译文:高层模块不应该依赖于低层模块,它们应该依赖于抽象。抽象不应该依赖于细节,细节应该依赖于抽象。
理解:应该面向接口编程,不应该面向实现类编程。面向实现类编程,相当于就是论事,那是正向依赖(正常人思维);面向接口编程,相当于通过事物表象来看本质,那是反向依赖,即依赖倒置(程序员思维)。
应用:并不是说,所有的类都要有一个对应的接口,而是说,如果有接口,那就尽量使用接口来编程吧。

将以上六大原则的英文首字母拼在一起就是 SOLID(稳定的),所以也称之为 SOLID 原则。

只有满足了这六大原则,才能设计出稳定的软件架构!但它们毕竟只是原则,只是四人帮给我们的建议,有些时候我们还是要学会灵活应变,千万不要生搬硬套,否则只会把简单问题复杂化,切记!

针对上面的技术我特意整理了一下,有很多技术不是靠几句话能讲清楚,所以干脆找朋友录制了一些视频,很多问题其实答案很简单,但是背后的思考和逻辑不简单,要做到知其然还要知其所以然。如果想学习Java工程化、高性能及分布式、深入浅出。微服务、Spring,MyBatis,Netty源码分析的朋友可以加我的Java进阶群:680130298,群里有阿里大牛直播讲解技术,以及Java大型互联网技术的视频免费分享给大家。

精彩继续

敏捷开发模式的修炼之道

曾经我们开发项目都是采用传统的“瀑布式”流程进行开发,即需求、设计、开发、测试、上线等阶段,其中每个阶段都有明确的交付时间点,且每个阶段都依赖于它的上个阶段,一旦需求有变化,就会影响后续的每个阶段,项目管理存在一定的风险。为了避免这个风险,做到更好地拥抱变化,我们尝试使用了敏捷开发方法,最为典型的是 Scrum。我们参考Scrum 的流程结合自身的特点,总结了一套更容易落地的Scrum,后面我会跟大家讲到一些相关细节。

我理解的敏捷开发实际上是一个轻量级的项目管理规范,因为我们可以将整个大的需求范围拆分成若干迭代周期,我们为这些迭代周期设置明确的里程碑,且评估完成这些功能需要花费的成本,更重要的是,每次迭代完成以后,我们会对本次迭代进行一个回顾,取其精华,去其糟粕,不断完善,持续改进。

敏捷开发现在已经成为了主流,传统开发模式已经出现了明显的缺陷,随着互联网的发展,软件开发的节奏会越来越快,变化也会越来越频繁,需要我们能够快速地发现变化,并进行及时地调整。

敏捷开发的未来会变得更好,不仅仅在软件开发行业,而且可能会在其它行业里也会得到应用,因为从客户的角度来看,他们想要的是能通过最短的时间看到自己想要的东西,很多时候不做出一点东西出来,客户是没有任何想法的,所以需要将事情分解成多阶段,迭代完成每个阶段的里程碑,让客户满意,才是企业最大的收获。

敏捷这个话题大家一直都在谈论,也有很多关于敏捷的工具或方法,我个人比较倾向于 Scrum。我理解的敏捷其实是一种思想,Scrum 是对让这个思想落地的一个参考。也就是说,我们大可不必完全拘泥于 Scrum 定义的规范,只需要参考它并结合自身的条件做适当调整即可。比如说,每日站会这个环节就非常重要,不管是放在每天上午,还是放在每天下午,总之最好要有固定的周期。此外,每次 Sprint(迭代)结束后除了有评审会以外,Scrum Master 不要忘记对本次 Sprint 做一个回顾与总结,哪些是本次迭代中做的好的地方,哪些是做的不好的,再对比上次迭代的的结论,哪些是有改进的,哪些是新的问题。

Scrum 提供了三类角色,分别是:Product Owner(一般由产品经理担任)、Scrum Master(一般由开发经理担任)、Scrum Team(包括开发与测试人员),其中,Scrum Master 的角色至关重要,对项目的成败起决定性作用。

阿里巴巴也在广泛使用 Scrum 敏捷开发模式,而且整个项目几十人都可以用 Scrum,只是首先需要将整个团队拆分成若干小团队,保证每个小团队按照 Scrum 进行操作,此外,再将每个小团队的 Scrum Master 召集在一起,再做一轮 Scrum,这就是所谓的 Scrum of Scrum。过程稍微复杂一点,但可以将敏捷用于更大的团队规模,并能保证敏捷的效果。

敏捷开发工具“看板”,该词汇来自于岛国,当我看到看板的英文时,我真的惊呆了,看板竟然就是 Kanban?!

我们可以结合 Scrum 与 Kanban,让项目管理更加有效,让资源分配更加合理,让绩效考核更加公平!

对于项目经理而言,最担心的就是项目进度不可控,不知道每位开发人员具体的工作进度,有了 Kanban 一切都是那么地清晰。 对于开发经理而言,最担心的就是资源分配不合理,忙的人忙死,闲的人闲死,有了 Kanban 一切都是那么地自然。 对于开发人员而言,最担心的就是绩效考核不公平,“凭什么我做的比他多,拿的工资却比他少?不公平啊!”有了 Kanban 一切都是那么地公平。 可见,项目经理、开发经理、开发人员拥有了 Kanban,也就拥有了和谐与快乐!

那么 Kanban 到底是什么呢?我们先来看看这张表格吧:

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下面我们来理解一下这个表格吧!

这个表格有 5 列:Backlog(原始需求)、Selected(被选中的需求)、Develop(开发阶段)、Deploy(部署阶段)、Live(上线阶段) 其中 Develop 阶段包括 2 个子阶段:Ongoing(进行中)、Done(已完成) 包括 3 中角色:产品经理(红色小人)、开发人员(蓝色小人)、部署人员(绿色小人),其实还有项目经理,只是他/她贯穿于始终,所有就没有画出来了。 在 Backlog 中放置了许多小卡片,它们在 Kanban 中被称为 WIP(Work In Process,在制品)。对于产品经理而言,WIP 是需求,而对于开发人员与部署人员而言,WIP 却是任务。

实际这些 WIP 卡片上都带有一些文字描述,包括:标题、描述、优先级等信息。

需要注意的是,Selected、Develop、Deploy 下方有一个数字,该数字表示此阶段中最多可以放置的 WIP 数量。例如,在 Selected 中最多只能放 2 个 WIP;在 Develop 中(包括它的子阶段)最多只能放置 2 个 WIP。这里的数字只是一个示例,具体多少可根据团队实际情况而定。有一个经验公式可以参考“WIP 上限 = 团队规模 * 2 - 1”,减 1 表示大家需要协作,例如:4 人的团队,WIP 上限是 7。

也许有人会提出,为什么没有 Test 阶段?—— 这个可以有,这里只是一个示例而已,你不妨自行加上去。

对于多个项目而言,可以在这张表格中添加更多的泳道(行),每一行相当于一个项目,所有的项目进度清晰明了。

好!继续我们的 Kanban,有意思的事情即将发生!

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产品经理挑选了 2 个 WIP 到 Selected 中,此时,由开发经理决定该任务的技术难度,并由项目经理将任务分配到指定的开发人员,也可将同一个任务分配给两个人,让他们去结对编程。

开发人员(架构师与程序员)可对 Selected 中的需求进行工作量评估,可采用投票的方式进行,最终给出一个合理的评估值,整个估算过程,项目经理无需参与,主要是开发人员共同完成。

开发经理可以对任务设置一个“分值”,这个分值可直接影响到后续的绩效考核,所以对大家来说,这个分值是公开可见的,谁做的多,谁做得少,一目了 然。当然,开发人员也可以主动承担具有更具挑战的任务(为了锻炼自己,也为了多拿点钱),但任务分配的决定权始终在项目经理手中。

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现在假设 A、B 两个任务已经分别被不同的开发人员处理了,那么这些任务就应该移动到 Ongoing 中,同时,产品经理可以从 Backlog 中挑选出 2 个优先级较高的需求到 Selected 中。这样就保证 Selected 与 Develop 都达到了 WIP 的上限。

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有人已经把 A 做完了,那么 A 就可以移动到 Done 中了。随后,部署人员就可以开始干活了。

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部署人员就可以将 A 从 Done 中移动到 Deploy 中,表示部署人员正在做这件事情。同时,做完了 A 任务的开发人员可以再做其它新任务,只需从 Selected 中移动到 Ongoing 中,移动这件事情不是开发人员随意操作的,而是有项目经理负责的。产品经理发现 Selected 中只有一个 D,就可以考虑放入一些新的需求了。

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此时,部署人员遇到了问题,发现 A 部署的时候总是报错,跑不起来了。同时,其他开发人员也完成了 B 任务。

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完成了 B 任务的开发人员本来是可以做新需求的,但项目经理发现 Develop 中只能放 2 个任务,所以肯定是后面的阶段出现了问题,导致整个流程受阻了。项目经理可以灵活调度人力资源,集中火力解决现在所遇到的问题。

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所以项目经理不得不放弃新的任务,去让开发人员去帮助部署人员来解决问题。此时,其他的开发人员还在进行 C 任务。

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部署的问题还没来得及解决,此时 C 任务也完成了,同时,产品经理也放入了新的 K 需求,确保 Selected 这个水池是装满水的。

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整个部署问题看起来比较搞人,所有的开发人员全都上阵了,集中更多人的智慧,解决这个棘手的问题。此时,产品经理不能放入更多的需求,由于此时 Selected 已经满额了。其实,开发人员面对太多的需求时,往往都会倍感压力,身心憔悴。

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看来这个部署问题,确实够折腾的,连产品经理都过来了凑热闹了。但他或许不懂技术,但多个人多个头脑吧,正所谓“当局者迷,旁观者清”,最终经过大家的努力,肯定会攻克这座碉堡!

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几天之后,Kanban 流程依旧是稳定的,大家分工协作,人力资源合理利用。大家是一个团队,目标就是把项目做好,不会因为自己的事情做完了就闲置了。

我们不妨将这张表格贴到墙上去吧!让每个员工都可以看到,让过路的老板们也可以看到我们的辛苦努力,这确实是一种非常好的项目管理方法!

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在这里给大家提供一个学习交流的平台,java架构师群:680130298

  • 具有1-5工作经验的,面对目前流行的技术不知从何下手,需要突破技术瓶颈的可以加群。

  • 在公司待久了,过得很安逸,但跳槽时面试碰壁。需要在短时间内进修、跳槽拿高薪的可以加群。

  • 如果没有工作经验,但基础非常扎实,对java工作机制,常用设计思想,常用java开发框架掌握熟练的可以加群。

最后给大家提出以下 10 点建议及其目标:

  • Sprint 第一天,需要将目标定义清楚,并让团队所有人都知道「确保建立一致的目标并使之明确」;

  • 若出现需求变更,则优先排到下次迭代,特殊情况需特殊处理「确保本次迭代可以按时完工」;

  • Scrum Master 将迭代中的需求分解为任务,每个任务只能有一个任务负责人,且不超过一个人天「确保每日任务可评估」;

  • 让 Product Owner 直接与相关开发人员确定需求,Scrum Master 需一同参与「确保需求与实现不会发生偏差」;

  • 每日定时站会,时长不超过 15 分钟,规模不要太大「确保任务完成情况与计划保持一致」;

  • 每日进行一次代码评审,由 Scrum Master 负责,并在次日将评审结果通知给相关开发人员「确保代码质量不要下降」;

  • 各个团队的 Scrum Master 保持每日沟通一次,时间不要超过 15 分钟「确保项目管理不会出现风险」;

  • 每次迭代结束,让大家稍微放松一下,可提供一些团队活动,比如聚餐「确保团队能够更加凝聚」;

  • Scrum Master 需要给团队一些承诺,比如项目奖金或特殊福利等「确保团队更加有激情」;

  • 对于情绪异常的员工,Scrum Master 需及时与其沟通「确保不要让一个人的情绪影响整个团队」;

此外,作为项目管理者,需要不断在团队中加强以下 6 点文化:

  • 方向一致

  • 当面沟通

  • 全情投入

  • 充分信任

  • 说到做到

欢迎加入学习交流群569772982,大家一起学习交流。

先看一幅图吧: 这幅图清晰地表达了六大设计原则,但仅限于它们叫什么名...

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